قابله نوآوری و سازمان‌های ايرانی
۱۳۹۱/۱۰/۱۸

 

در اين نوشته يکی از چالش‌های مهم سازمان‌های دولتی امروز ايران (به ويژه در حوزه نوآوری و توسعه فناوری) بررسی و راهکاری برای مواجهه با ان پيشنهاد می‌شود. اما ابتدا لازم است با مفهومی جديد آشنا شويم:

قابله‌ نوآوری

لنی وينسنت (Lanny Vincent) از نام‌آورترين و گران‌قيمت‌ترين مشاوران مديريت نوآوری در آمريکاست. البته او زياد دست به قلم نمی‌شود و دو کتاب و چند نوشته کوتاه تنها آثار مکتوب او هستند و به همين جهت شهرت وی نه در ميان دانشگاهيان که در ميان مديران نوآوری شرکت‌های بزرگ و پيشتاز است.

وينسنت در مقاله‌ای که سال 2005 در ژورنال مديريت پژوهش و فناوری منتشر کرد مفهوم جديدی به نام "قابله نوآوری" (Innovation Midwife) را در اين حوزه مطرح کرد. وی استدلال می‌کند که مديران ارشد شرکت‌های فناوری‌بنيان نوع نگاه و ادبياتی متفاوت با فناوران و پرچمداران طرح‌های نوآورانه سازمان دارند. در جدول زير برخی ابعاد اين نگاه و ادبيات متفاوت آمده است:

پرچمداران طرح‌های نوآورانه

مديران ارشد

تغيير لازمه حفظ برتری است

تغيير پر خطر است و از هر آنچه غيرقابل پيش‌بينی است بايد اهتراز کرد

ايده‌های جديد از دل اختلاف نظرها بيرون می‌آيند، پس داشتن اختلاف نظر به نوآوری کمک می‌کند

از اختلاف نظرها بايد پرهيز کرد تا همگان در يک راستا به پيش بروند

نتايج را بايد اندازه گرفت آنهم با شاخص‌هايي چون دانش و تجربه به دست آمده

نتايج را بايد اندازه گرفت آنهم با شاخص‌هايي چون بازگشت سرمايه، بازدهی حقوق صاحبان سهام و ...

برنامه‌های بازار و مشتری‌محور با افق زمانی چند ساله

گزارشات فصلی در اولويت است

تجارب

اهداف کمی

از اشتباهات می‌توان برای تجارب بعدی درس آموخت

اشتباهات باعث ناکارآمدی و تاخير می‌شوند

تکيه بر زيرساخت‌های موجود و کاوش و به‌کارگيری هم‌زمان زيرساخت‌های جديد به ويژه فناوری، بازارها و مشتريان

تکيه بر زيرساخت‌های موجود (فناوری، بازاريابی، فروش، مشتريان، منابع انسانی و توليد)

نظام پاداش از جنس آزادی عمل در تجربه آموزی و يادگيری

نظام پاداش از جنس حقوق و مزايا و بر پايه ارزيابی عملکرد فصلی يا سالانه

پرورش، مرشدی و پرچم‌داری

مديريت

پشتيبان (از ايده‌ها و افراد)

تامين کننده منابع

حس مالکيت

حس پاسخگويي

خواهان احترام

خواهان دنباله‌روی

قضاوت، ارتباطات و تفسير روح قانون

فرآيند و سياست

حرفه

شغل

مبهم

شفاف، متمرکز، قابل پيش‌بينی

گسترش مرزهای شرکت

کار در چارچوب مرزهای مشخص شرکت

بزنگاه‌های تصميم

بزنگاه‌های کنترل

 

 او دنيای مديران ارشد را به دنيای بزرگسالان و دنيای پرچم‌دارن نوآوری را به دنيای کودکان تشبيه می‌کند و بر تفاوت ادبيات، فرهنگ و نيازها در اين دو دنيا تاکيد می‌کند. وی استدلال می‌کند که اگر اين نگاه و ادبيات متفاوت مورد توجه ويژه قرار نگيرد و فکری به حال آن نشود نه تنها برخی نوآوری‌های خوش‌آتيه سازمان زودمرگ می‌شوند، بلکه کل عملکرد نوآورانه شرکت به تدريج آسيب می‌بيند.

او سپس افرادی را معرفی می‌کند که چند نگاهه و چند ادبياتی هستند و نقش مترجم را ميان مديران ارشد و پرچم‌داران نوآوری بازی می‌کنند. آنها با رفتار پخته خود به هر دو گروه کمک می‌کنند که با ادبيات و نگاه صحيح نوآوری آشنا شوند و با بهره‌گيری از اعتبار حرفه‌ای و شبکه ارتباطات خود نوعی همکاری سازنده را ميان آن دو گروه بنيان می‌نهند. اين افراد در نهايت موجب می‌شوند که پتانسيل‌های نوآورانه سازمان به خوبی متجلی شوند، گويي که آنها نقش "قابله نوآوری" را در سازمان بازی می‌کنند. همان‌گونه که نقش قابله‌ها در زايمان کمک به حفظ هم‌زمان سلامت مادر و نوزاد است، قابله‌های نوآوری نيز تقويت و حفظ برتری شرکت را هم‌زمان با پرورش و حمايت از اقدامات نوآورانه دنبال می‌کنند.

بررسی او نشان می‌دهد که در شرکت‌های فناوری‌بنيان پيشتاز، قابله‌های نوآوری نقش مهمی بازی می‌کنند و سهم زيادی در به ثمر نشستن نوآوری‌های آنها دارند. او سپس به ويژگی‌های اين افراد اشاره می‌کند و اين‌که آنها معمولاً زمانی خود از مديران پروژه‌های پژوهشی و پرچم‌داران نوآوری در سازمان بوده‌اند. سپس ابعاد مختلف نقش آنها را معرفی می‌کند.

سازمان‌های ايرانی

زمانی که مقاله وينسنت را می‌خواندم افراد خاصی مدام به ذهنم می‌آمدند که در برخی پژوهشگاه‌های بزرگ ايران اين نقش را بازی کرده و می‌کنند و بيشتر دستاوردهای مهم اين پژوهشگاه‌ها هم حاصل حضور و نقش بی‌همتای آنان بوده است، هرچند که ممکن است اين نقش سازنده آن‌چنان در خود سازمان شناخته شده نباشد و بهای لازم به آن داده نشود.

اما در سازمان‌های ايرانی اين تفاوت نگاه يک بعد ديگر هم دارد که شايد در ديگر کشورها (به ويژه آمريکا) اين‌گونه نباشد. در ايران به واسطه رشد شتابان جمعيت در دو دهه گذشته و افزايش چشمگير تعداد دانشجويان و فارغ‌التحصيلان آموزش عالی، يک شکاف سنی هم به اين تفاوت‌ها اضافه شده است. اين موضوع تنها مختص سازمان‌های فناوری‌بنيان نيست. به بيان ديگر، معمولاً بدنه کارشناسی و پژوهشی سازمان‌ها را جوانانی تحصيل‌کرده و دارای مدارک کارشناسی ارشد و دکترا تشکيل می‌دهند که به واسطه روحيه جوانی و نوگرايي، مدام ايده‌های جديد ارائه می‌کنند و آنها را با اشتياق دنبال می‌کنند. اما در سوی ديگر مديران ارشد با تجربه‌ای هستند که معمولاً پا به سن گذاشته اند و عمری را در سازمان‌های بروکراتيک دولتی سپری کرده‌اند و به واسطه برخورد با انواع و اقسام نهادهای نظارتی دولتی (که اساساً با ادبيات و اقتضائات نوآوری آشنا نبوده‌اند) بسيار خطرگريز شده‌اند. تفاوت نگاه و ادبيات اين دو گروه در بيشتر سازمان‌های دولتی امروز ايران بسيار هويدا است. متاسفانه همين تفاوت در بسياری موارد به برخورد و مقابله می‌انجامد و در بيشتر موارد اين نيروهای جوان نوآور هستند که سازمان را ترک می‌کنند و يا سرخورده شده و در گوشه‌ای از نظام عريض و طويل اداری دولتی خلوت می‌کنند. ناگفته پيداست که پيامد چنين شرايطی درجا زدن و نداشتن نوآوری است.

نمونه‌ای از نتيجه اين تضاد در ماجرای استخدام جمع زيادی از فارغ‌التحصيلان ممتاز دانشگاه‌های برتر کشور در قالب طرح جذب نخبگان در صنعت نفت قابل مشاهده است. آمارها نشان می‌دهند که بسياری از اين نيروهای برگزيده و پرانرژی نتوانستند در بدنه بروکراتيک و سنتی نفت دوام بياوند و با وجود نياز صنعت مادر کشور به آنها، اين صنعت را ترک کردند.

اما دربرخی سازمان‌های دولتی ايران افرادی در رده‌های ميانی بوده‌اند که اين جوانان پژوهشگر و خوش‌فکر را در زير چتر حمايتی خود گرفته‌اند و تلاش کرده‌اند که فضای ميان آنها و مديران ارشد سازمان را به گونه‌ای مديريت کنند که تنش‌ها از اندازه نگذرد و در عين حال اين جوانان بتوانند در چارچوب مشخصی ايده‌های نو خود را پيش برده و اجرا کنند. تجربه نشان داده که نقش مهم اين واسطه‌ها که از همان جنس قابله‌های نوآوری هستند توانسته تحرک و جنب‌وجوشی در برخی سازمان‌ها ايجاد کند و نوآوران را با اهداف سازمان همراه کند و عملکرد آن سازمان‌ها را بهبود چشمگيری دهد.

يکی از اين سازمان‌ها، پالايشگاه گازی در جنوب کشور است. من تا پيش از حضور در اين پالايشگاه برای مشاوره، انتظار ديدن اين همه انرژی و نوآوری را نداشتم. جوانان ممتاز دانشگاهی با وجود تجربه کم خود پرچمدار نوآوری در سازمان و مورد حمايت مديران بودند و گفتگوی خوب و سازنده‌ای ميان آنها شکل گرفته بود. جالب است بدانيد که عملکرد اين پالايشگاه بسيار بهتر از ديگر پالايشگاه‌های مشابه بود. مديران ارشد صنعت نفت هم در جلساتی که با آنها داشتم اين پالايشگاه گاز را پيشتاز نوآوری در صنعت گاز کشور می‌دانستند.

بايد توجه داشت که فضای نوآوری و توسعه فناوری در ايران بسيار نوپا است. برای نمونه تا پيش از اعمال تحريم‌ها عليه صنعت نفت و گاز کشور، تقريباً تمام فناوری‌های مورد نياز اين صنعت از خارج تامين می‌شد و نوآوری و توسعه فناوری بومی در مجموع وزن زيادی نداشت. لذا نبايد انتظار داشت که تمام مديران ارشد سازمان‌ها و پژوهشگاه‌های دولتی با ادبيات و فرهنگ نوآوری آشنا باشند. اما نمی‌توان از شکاف نگاه ميان پژوهشگران و نوآوران جوان از يک‌سو و مديران ارشد با تجربه اما خطر گريز و سنتی از سوی ديگر به سادگی گذشت که آثار آن می‌تواند بسيار زيان‌بار باشد. لذا بهتر است برای شناسايي و برکشيدن هدفمند قابله‌های نوآوری تا رده‌های ميانی سازمان‌ها کاری کرد. تجربه شخصی من در سازمان‌های مختلف ايرانی (هم فناوری‌بنيان و هم توليدی و خدماتی) نشان می‌دهد که اين راه‌کار می‌تواند در بافت اجتماعی موجود ايران خوب جواب دهد و نه تنها از تنش‌های درون سازمانی بکاهد بلکه سازمان‌ها را نوآورتر و کارآمدتر کند.

بنابراين پيشنهاد می‌شود سازمان‌های دولتی ايران (به ويژه در فضای نوآوری و توسعه فناوری) در گزينش مديران ميانی خود دقت بيشتری به خرج دهند و برای پرورش و برکشيدن قابله‌های نوآوری برنامه مشخصی داشته باشند. از نشانه‌های اين افراد (در کنار اعتبار حرفه‌ای) خوش‌برخوردی و روابط گسترده انسانی است به گونه‌ای که توانسته باشند احترام و اعتماد پژوهشگران و نوآوران جوان سازمان را جلب کرده باشند و رابطه‌ای دوستانه با آنها داشته باشند. البته اين افراد بايد شناخت اهداف سازمان و پايبندی به بهبود عملکرد سازمان را در عمل اثبات کرده باشند.

چه خوب است که سازمان‌هايي که در حال حاضر از نعمت وجود چند قابله‌ نوآوری برخوردارند، اين داشته‌های ارزشمند خود را بازشنانسند و به نقش ويژه آنها توجه بيشتری کنند. بهتر است آنها را به عنوان الگو در ميان مديران ميانی برکشند تا فرهنگ حمايت از نوآوری به آرامی در اين سازمان‌ها ريشه‌دارتر شود.





نظر کاربران

مقاله بسیار مفید و ارزشمندی بود. خود من هم شاهد نقش حیاتی قابله های نوآوری در صنایع مهمی همچون بانکداری بوده ام
نوشته شده توسط علی شریفی در تاریخ ۱۳۹۱/۱۰/۱۸
0
0

به نظر مي رسد مديران ارشد با محافظه كاري به نوعي جلوي نوآوري را مي گيرند و قابله ها براي اهداف مالي سازمان فدا مي شوند ولي اگر خوب نگاه كنيم مديراني كه به قابله ها اجازه رشد داده اند نهايتا موفق تر بوده و خواهند بود
با تشكر از اين بحث بشيار مفيد
نوشته شده توسط رستائيان در تاریخ ۱۳۹۱/۱۰/۱۹
0
0

دکتر سلام

بافتار مدیر پروری ما در کشور دچار نقصان و خلأ جدی ست. بطور مثال اگر نیم نگاهی به دوره های MBA و سیلابس دوره ها بندازیم، همراستائی و فراخور با مسائل سازمانها در متون درسی و مطالعات موردی کمتر دیده شده و مدیر پرورانده شده بسیاری از ابزارهای لازم را در دست ندارد.

از سوی دیگر برای گرم کردن محمل زایش نوآوری و خلاقیت جسارت زیادی در فضای کسب وکار خصوصی و دولتی کشور لازم است و آن مدیر محترم باید آماده زمین خوردن و دوباره برخاستن مانند یک جودوکا حرفه ای باشد.

از کارتیمی و هم افزائی هم که مثل همیشه! خبری نیست و قابله مظلوم ما نه مجالی برای بسترسازی نوآوری دارد و نه حمایت و فرصت مناسبی.

آقای دکتر بعنوان فردی که پایان نامه با موضوع نوآوری باز کارکرده عرض می کنم هنوز خیلی خیلی فاصله داریم با زیرساختهای لازم برای اجرای مفاهیمی چون Crowd Sourcing , Open Innovation, Living Labs و Smarter Citizens .

آرزوی توفیق برای مردان نوآوری و مصلح ایرانی

بنیامین مشیری
نوشته شده توسط بنیامین مشیری در تاریخ ۱۳۹۱/۱۰/۲۲
0
0

از خواندن مطالب این سایت بسیارلذت می برم و تشکر میکنم بعنوان شخصی که هم دانشگاهی است و هم در مدیریت اجرایی دستی دارد اذعان دارم که اصل این پیش فرض که مدیران ارشد خطر پذیر نیستد درست است اما این موضوع به این معنی نیست که آنها آمادگی نوآوری را ندارند در واقع آنها همان جوانان نوآور و باهوش بوده اند اما سیستم ناکارآمد آنها را در چنین وضعی قرار داده است ایجاد فضای رجحان یافتن نوآوری به تغییر سیستمی آنهم از بالا به پایین نیاز دارد بالعکس آن چندان مقدور نیست
نوشته شده توسط مسعود توفیقی در تاریخ ۱۳۹۱/۱۰/۲۵
0
0

نام:
پست الکترونیکی:
نظر شما:

هم آفرينی با کمک، هم فکری و هم راهی شما به سرچشمه ای از آموزه های مهم و کاربردی مديريت فناوری و مالکيت فکری تبديل خواهد شد.