از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری
۱۳۹۲/۸/۱۸

اين نوشته در تاريخ 18 آبان 1392 در روزنامه دنيای اقتصاد منتشر شده (لينک) و در ادامه عيناً تقديم می‌شود:

--------------------------------------------- 
سال 2006 در کنفرانس بين‌المللی مديريت فناوری در استانبول از اين‌که می‌ديدم جمع زيادی از مديران شرکت آرچليک (Arçelik) ترکيه در اين کنفرانس شرکت کرده و با اعتماد به نفس زياد از سهم بازار بزرگ و روبه‌رشد خود در بازار اروپا می‌گفتند، شگفت‌زده شدم. از اين‌که شنيدم که اين شرکت يک واحد مالکيت فکری بزرگ و فعال دارد و آمار ثبت اختراع آنها هر سال رو به افزايش است جا خوردم. در اين سال‌ها کنجکاو بودم که بدانم آن حرکت رو به جلو در کشور همسايه ريشه در چه عواملی داشته و آيا ادامه پيدا کرده است يا خير؟ اگر بله، صنعت لوازم خانگی در ترکيه چگونه توانسته چنين پيشرفت کند؟ آيا می‌شود از مسير حرکت آنها درسی آموخت؟

از قضا چند روز پيش مقاله‌ای بسيار خواندنی باعنوان "از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری" به دستم رسيد. جذابيت اين مقاله به خاطر شهرت نويسندگان آن يا آوازه علمی ژورنال مربوطه نبود. اين مقاله، از جزييات داستان موفقيت شرکت آرچليک ترکيه پرده برداشته بود. وقتی خواندن مقاله به پايان رسيد دريافتم که جواب پرسش‌های بالا مثبت است. يعنی آن روند رو به جلو نه تنها حفظ شده بلکه شتاب هم گرفته و اکنون آن شرکت در شمار پيشتازان جهانی صنعت لوازم خانگی است. مهم‌تر آن که اين پيشتازی بر پايه توان نوآوری بومی شکل گرفته نه توليد تحت ليسانس يا مونتاژ قطعات طراحی شده در ديگر شرکت‌ها. شايد پرسش اصلی اين باشد که شرايط امروز صنعت ايران تا چه اندازه با نقطه عزيمت آن شرکت مشابهت دارد و چه درس‌های می‌توان از اين تجربه گرفت؟ اما ابتدا اجازه دهيد با هم نگاهی به برخی از اطلاعات مقاله در مورد روند حرکت اين شرکت بياندازيم:

در جدول زير آمار فروش اين شرکت در فاصله سال‌های 2000 تا 2012 از همان مقاله آمده است. همان‌گونه که ديده می‌شود، فروش اين شرکت از حدود 1.5 ميليارد يورو در سال 2000 به حدود 4.5 ميليارد يورو در سال 2012 رسيده است. اگر چه رشد 186 درصدی به نوبه خود عملکردی قابل توجه است، اما جالب تر آن است که سهم صادرات از کل فروش شرکت از حدود 16 درصد در سال 2000 به حدود 60 درصد در سال 2012 رسيده است. به بيان ديگر، اين شرکت در سال 2012 حدود 2.7 ميليارد دلار درآمد از محل صادرات لوازم خانگی توليد خود به خارج از ترکيه داشته است.

 

در نموداری ديگر از مقاله، آمار ثبت اختراعات آرچليک در مقايسه با رقبای اروپايي‌اش آمده است. همان‌گونه که در اين نمودار ديده می‌شود، تعداد اختراعات ثبت شده اين شرکت پس از سال 2004 يک رشد پيوسته و شديد داشته و در سال 2007 از تمامی رقبای قدرتمند اروپايي‌اش پيشی گرفته است.

 

نکات تحليلی در مورد اين مقاله و داستان سرآمدی شرکت آرچليک بسيار است، اما در ادامه تلاش می‌کنم به برخی از مهم‌ترين آنها اشاره کنم:

    ·       پيوند صادرات با نوآوری. نخست اين‌که آمار ارائه شده بالا دو جنبه کاملاً در هم تنيده عملکرد اين شرکت را نشان می‌دهند. به بيان ديگر، آرچليک بدون ايجاد ظرفيت نوآوری بومی و اتکا بر آن نمی‌توانست در بازار و به ويژه در بازار صادراتی توفيقی به دست آورد. معمولاً در قراردادهای ليسانس، شرکت مالک فناوری با گذاشتن محدوديت‌های جغرافيايي، گيرنده ليسانس را از رقابت مستقيم با خود در بازارهای ديگر منع می‌کند. حتی اگر منع قراردادی هم در ميان نباشد، معمولاً گيرنده ليسانس نمی‌تواند در رقابت با مالک فناوری موفق باشد زيرا معمولاً پيشتازان فناوری آخرين نسل فناوری‌های خود را انحصاری نگاه می‌دارند و آنچه در قالب قرارداد ليسانس منتقل می‌کنند، عملاً از نظر عملکردی ضعيف‌تر از فناوری مورد استفاده خودشان است. بنابراين، رشد شديد بازار صادراتی و رشد شديد نوآوری‌های درونی آرچليک، دو روی يک سکه‌‌اند که می‌توان آن را "حرکت از دنباله‌روی به نوآوری" يا "حرکت از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری" ناميد.

    ·       چالشی به نام فرهنگ شکل گرفته در فضای غيرقابتی. نويسنده مقاله از فرهنگ غالب پيش از پيوستن ترکيه به توافقنامه‌های تجارت آزاد با اروپا نوشته است. وی گفته که تقريباً همه مديران شرکت، فناوری را يکی از عوامل توليد می‌ديدند که "بايد پولش را داد و خريد" و خود را معطل آن نکرد. به عبارتی ذهنيت عمومی مديران اين بوده که سرمايه‌گذاری در پژوهش و نوآوری، اتلاف پول و وقت است چرا که تاثيری بر رقابت در بازار نمی‌گذارد. البته در ادامه آمده که اين ذهنيت اساساً زاييده بازار غير رقابتی و عطش بازارهای بسته برای توليد بيشتر است. البته آرچليک دست آخر بر آن می‌شود که "خلاف جريان آب شنا کرده" و واحد تحقيق‌وتوسعه تاسيس کند. مديران تيزبين آن شرکت برای اين که آن واحد را از فشار مديران و ذهنيت منفی آنها به پژوهش بکاهند، جايگاه آن را مستقيم زير نظر مدير عامل تعريف کردند.

     ·       ظرفيت جذب. همين شکل‌گيری واحد تحقيق‌وتوسعه و به کارگيری افراد توانمند با سابقه کار بين‌المللی در اين واحد باعث افزايش تدريجی ظرفيت جذب فناوری در شرکت شد. لذا آن شرکت به پشتوانه همين ظرفيت توانست فرآيند يادگيری خود از فروشندگان ليسانس، همکاران، تامين کنندگان، دانشگاه‌ها و ... را تقويت کند. همين واحد به تدريج به عنوان مغز متفکر و هسته شکل‌گيری شبکه‌های نوآوری حول محصولات و فناوری‌های شرکت عمل کرد. پرسنل تحقيق‌وتوسعه هم که در ابتدا تنها سه نفر بودند در سال 2012 به حدود 800 نفر رسيده که در 8 مرکز پژوهشی مشغولند.

     ·       شروع از پروژه‌های کوچک اما مرتبط با مشکلات توليد. واحد تحقيق‌وتوسعه بايد باورهای بيشتر مديران شرکت را در بی‌فايده بودن سرمايه‌گذاری پژوهشی به هم می‌ريخت. نويسنده مقاله به دو مشکل عملياتی پيش روی شرکت اشاره می‌کند که با کمک و هدايت واحد تحقيق‌وتوسعه بر طرف شدند و اين واحد توانست از اين راه هم اهميت نقش خود را به مديران بقبولاند و هم به تدريج امکان‌پذيری نوآوری و خلق محصولاتی کاملاً جديد را در ذهن همه کارکنان و مديران شرکت جا بياندازد.

     ·       نوآوری باز. شرکت آرچليک و مديران پژوهشی آن از ابتدا الگوی نوآوری باز را دنبال کردند و تلاش نکردند که تمام کار را خودشان در درون شرکت انجام دهند. بی‌شک يکی از دلايل اصلی موفقيت پژوهش و نوآوری در اين شرکت هم همين بوده است زيرا در غير اينصورت با اتکا به دانش، تجربه و منابع محدود خود يا نمی‌توانستند پروژه‌ها را به پايان برسانند يا اين کار را در زمانی طولانی انجام می‌دادند که کار از کار گذشته بود. لذا واحد تحقيق‌وتوسعه علاوه بر پژوهش در حکم ديدبان و رابط با منابع دانشی بيرونی عمل کرد. اين واحد از تمام ظرفيت‌های ممکن همکاری در سطح بين‌المللی به خوبی استفاده کرد و برای مثال حتی برای تامين مالی برخی پروژه‌های خود از منابع بانک جهانی استفاده کرد. اما دانشگاه‌های برتر ترکيه در شبکه همکاران آرچليک نقش ممتازی دارند و در جای‌جای مقاله می‌توان نقش مثبت و تاثيرگذار آنها را مشاهده کرد. همين امر باعث شده که پژوهش دانشگاهی هم در خدمت نيازهای حال و آينده اين شرکت قرار گيرد. به گونه‌ای که تاکنون 200 پايان‌نامه کارشناسی ارشد و دکترا در ارتباط با محصولات و فناوری‌های اين شرکت انجام شده است.  

    ·       نقش مهم اندازه شرکت. شرکت آرچليک زيرمجموعه‌ای از يک گروه صنعتی بزرگ و خصوصی در ترکيه است. همين امر باعث شده که اين شرکت بتواند از يک سو، ريسک پرداختن جدی به پژوهش و نوآوری را تحمل کند و از سوی ديگر، از توان چانه زنی بالايي در تعامل پژوهشی و فناورانه با ديگر شرکت‌ها و حتی دانشگاه‌ها برخوردار شود. برای مثال دانشگاه‌ها با توجه به حضور بلند مدت اين گروه صنعتی در اقتصاد ترکيه به نوعی اعتماد بيشتری به اين شرکت دارند و حاضر می‌شوند اهداف بلند مدت پژوهشی با اين شرکت را دنبال کنند و از برخی منافع کوتاه مدت خود چشم‌پوشی کنند. همين موضوع در مورد صاحبان فناوری خارجی هم تا اندازه‌ای مصداق دارد. برای نمونه شرکت‌های بزرگ برای حفظ ارتباط خود با اين گروه صنعتی، ممکن است حاضر شوند دانش خود را در مواردی با شرکت آرچليک در ميان بگذارند. در حالی که بسياری از شرکت‌های کوچک از اين گونه امتيازها بی‌بهره‌اند.

     ·       سرمايه‌گذاری مشترک هم کافی نيست. نويسنده مقاله به تجربه سرمايه‌گذاری مشترک همين گروه صنعتی با شرکت‌های آمريکايي و ايتاليايي در زمينه خودروسازی اشاره می‌کند و آن را با تجربه نوآوری درون‌زای آرچليک مقايسه می‌کند. جالب است که در سرمايه‌گذاری مشترک، شرکت‌های خارجی بر بخش‌های دانشی توليد خودرو چنگ انداخته و از ورود جدی ترک‌ها به اين حوزه خودداری کرده‌اند. بنابراين طرف ترک امکان نوآوری را تنها در زمينه‌های غيرکليدی يافته و پس از سال‌ها همکاری، تمام تصميم‌گيری‌های کليدی در مورد محصولات جديد همچنان در دفتر مرکزی شرکا (جنرال موتورز و فيات) گرفته می‌شود. لذا حتی صنعت قطعه‌سازی ترکيه که بسيار توسعه يافته نيز بسيار وابسته به شرکای آمريکايي و ايتاليايي است و تنها در محدوده تجويزی آنها مجال حرکت دارد. همين باعث شده که آينده صنعت خودرو در ترکيه با ريسک و عدم قطعيت بالايي روبه‌رو باشد. بنابراين اگر چه تجربه خودروسازی و ساخت لوازم خانگی هر دو در دل يک گروه صنعتی و در يک کشور اتفاق افتاده، اما رويکرد متفاوت آرچليک به نوآوری درون‌زا باعث برتری و قدرت رقابتی بالای آن در سطح بين‌المللی شده است.

 

به نظر می‌آيد که فرهنگ توليد محور (که فناوری را همچون ديگر عوامل توليد قابل خريد می‌داند و صرف زمان و هزينه برای درون‌زا کردن آن را اتلاف منابع می‌داند)، مهم‌ترين وجه مشترک وضعيت ابتدايي شرکت آرچليک با وضعيت کنونی صنعت ايران است. اين امر به توجه به مقتضيات بازار بسته امروز ايران قابل فهم است. اما اگر شرکت‌های صنعتی کشور بنای بقای بلند مدت دارند و در چشم‌انداز خود حضور رقابتی در بازارهای صادراتی را می‌بينند، بايد از همين امروز برای ايجاد و افزايش ظرفيت نوآوری خود آستين‌ها را بالا بزنند. عناصر لازم برای پيشرفت شتابان در اين زمينه در کشور تا حدودی مهيا شده است. اما پيشران اصلی اين فرآيند، اراده نوآوری درون‌زا در بالاترين سطح سازمان و مديريت علمی و هوشمندانه نوآوری در شرکت‌های صنعتی (به ويژه شرکت‌ها و گروه‌های بزرگ صنعتی) است. 





نظر کاربران

متن بسیار آموزنده ای بود
اینکه شرکتی با استفاده از نوآوری باز و در مدتی اینچنین کوتاه به چنین جایگاهی برسد واقعا جالب است
جناب دکتر باقری از زحمتی که بابت این نوشته کشیده اید از شما تشکر میکنم
نوشته شده توسط مجتبی اصغری در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۸
1
0

ممنون. مقاله جالب و كاربردي بود. ممنون از زحمتي كه كشيديد.
نوشته شده توسط علي ارم در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۸
0
0

ﮐﺎﻣﺮﺍﻥ ﺟﺎﻥ ﻣﻤﻨﻮﻥ ﺍﺯ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺧﻮﺑﯽ که تا حدودی توانسته موضوع مهم و کلیدی یادگیری تکنولوژیک رو باز کنه. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﻣﯽ ﺧﻮﺍﺳﺘﻢ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪﯼ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﮐﻨﻢ ﮐﺘﺎ ﺣﺪﻭﺩﯼ ﺑﻪ ﻋﻟﺕ ﺳﺒﮏ نوشتاری تو ممکنه برای خواننده اشتباه برداشت بشه. می خوام به این نکته اشاره کنم که تصویر ساخته شده در این مقاله که تاکید بر نوآوری درونزا داشته و بر نقش r&d تاکید زیادی دارد و حتی زمانیکه حرف از نوآوری باز میزند همکاری با دانشگاه های داخلی و حمایت از پایان نامه رو پررنگ می کنه که همراه با بسیاری از ناگفته ها و تعاملات کلیدی است. اگه بخوام به زبون ساده بگم، رفتار رقابت پذیر بین المللی بیش از اینکه به تحقیقات و همکاری ها در درون مرزهای ملی وابسته باشد به تعاملات و همکاری های بین المللی وابسته است. بزارید یه نگاهی از این منظر به این شرکت بکنیم. با نگاهی به تعاملات این شرکت می بینیم که با بیش از 20 دانشگاه آمریکایی، انگلیسی، هلندی، آلمانی و چینی و ... ارتباط نزدیک داره. در برنامه تحقیقاتی مشترک اتحادیه اروپا معروف بهEU Seventh Framework Programme (FP7) چندین سال به عنوان لیدر حضور داره، بزرگترین مرکز طراحیش در تایوان و در جوار غول های این صنعته و مهم تر از همه اینکه از سال 2003 یکی از برندهای معروف لوازم خانگی آلمان یعنی گراندیک رو خریده و برند کلیدی خودش یعنی بکو رو جایگزینش کرده. البته به همینجا ختم نمیشه و حضور و یادگیری بین المللی این شرکت از طریق 13 شرکت تولیدی آن در 13 کشور صاحب تکنولوژی که چین و آمریکا رو نیز شامل میشه، تکمیل میشه و با بیش از 100 نمایندگی در کشورهای مختلف به حداعلی میرسه!!
اینا صرفا نمونه ای از فعالیتهای گسترده این شرکت در مسیر نوآوری باز بین اللمللی است که بسیار با اونچه که میشه به اون نوآوری باز محلی اطلاق کرد متفاوته!
نوشته شده توسط ﻣﻬﺪﯼ ﻣﺤﻤﺪﯼ در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۸
1
0

آقای مهندس باقری
با سلام و احترام. آموزنده و مفید بود.سپاس
نوشته شده توسط ابوالقاسم تقوایی در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۸
0
0

با سلام و عرض ادب
جناب آقاي دكتر باقري
بسيار جالب و اموزنده بود.
با تشكر
نوشته شده توسط الهام رضائي در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۸
0
0

مثل همیشه
کارا و به دور از کلیشه
همیشه بوی تازه بودن می دهید
نوشته شده توسط farhang در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۹
0
0

جناب آقای مهندس باقری
با سلام، مقاله خوبی بود و سپاس
به نظرم تعاملات بین المللی بستر کلیدی و ضروری در نواوری باز است که در فضای صنعت علاوه بر اهمیت توسعه فناوری و نواوری نیز مورد نیاز است.
نوشته شده توسط اکبر قاسمی در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۱۹
0
0

با سلام و تشكر از زحمتي كه براي انتشار اين مطلب كشيديد
از توضيحات مفيد دكتر محمدي هم ممنونم
نوشته شده توسط در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۲۰
0
0

با سلام و تشكر از مطلب مفيد
به نظرم در الگوبرداري و مطالعات تطبيقي بايد ملاحظات جدي را در نظر بگيريم
به نظرم در كنار توضيحاتي كه دكتر محمدي دادند اجازه حضور در بازارهاي بين المللي به نوعي تقسيم كار هم بر مي گرده
به نظرم حتي اگر شركتهاي خودروسازي و قطعه سازي ترك با اين مدل پيش مي رفتند موفق نمي شدند چون كشورهاي پيشرفته به اين نتيجه نرسيدند كه در اين حوزه جاي ورود بازيگران ديگري وجود داره(چون قبل از لوازم خانگي ورود تركيه به صنعت خودرو و ظرفيت سازي اونها تو اين زمينه بوده است. اگر تركيه رفته باشيد اين موضوع توي سفر از يك شهر به شهر ديگه به چشم مي خوره)
در ضمن نبايد جاي سياست هاي اقتصادي كلان تركيه و جهت گيري هاي سياسي اون رو هم در اين تحليل ناديده بگيريم
در كل تحليل فعاليت يك شركت در سطح خرد تنها مدلهاي فعاليت رو تبيين مي كنه اما اثر بخشي اون به خيلي عوامل ديگر در سطح ملي و بين المللي بستگي داره
نوشته شده توسط ابوجعفري در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۲۰
0
0

استاد ارجمندم جناب باقری عزیز
استفاده نمودم از مطالب خوبی که نگارش کرده اید. به نظر این حقیر باید به روند روبه رشد فضای کسب و کار در کشور ترکیه هم اشاره نمود به عبارت دقیقتر شرکت ارچلیک در شوره زار بذر نپاشیده بود . اساسا کشور ترکیه شرایطی را فراهم کرده که شرکت هایی مانند ارچلیک به راحتی می توانند با استفاده از د انش و تجربه ی روز دنیا رشد خود را محسوس ببینند.
جسارتاً محضر استادم معروضم که جمع بندی نهایی حضرت عالی را تا حدی خدشه دار تصور می کنم و آن این که وضعیت عمومی کشور ما با ترکیه بسیار متفاوت است لذا شرکت هایی که بخواهند در مسیری حرکت کنند که آرچلیک حرکت کرده است با موانع بسیار جدی مواجه می شوند. اجمالا زیر ساخت قانونی و فرهنگی کشور بیشتر واسطه گری را توصیه می کند تا تولید.
نوشته شده توسط عبادی در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۲۰
0
0


با سلام و عرض احترام
از مطالب بسیار مفید و پر محتوای جنابعالی بی نهایت سپاسگذارم.
نکته ای که همیشه بعد از خواندن اینگونه مقالات برای من موءکد می شود , اهمیت نیروی انسانی در فرایند توسعه تکنولوژی است , عاملی که متاسفانه در سازوکارهای مدیریتی کشور ما نه تنها در اولویت قرار نداشته بلکه فراموش شده است, یک نفرمتخصص واقعی اگر در جایگاهی مناسب قرار بگیرد می تواند منشا اثر در طیف وسیعی از سازمان باشد, حال تصور کنید در یک سازمان تمامی افراد بدرستی جانمائی شوند, نتیجه چیزی جز فتح بازارهای رقابت نخواهد بود , ما در کشوری زندگی می کنیم که بزرگترین آمار فرار مغزها در سال 2012 را به خود اختصاص داد, با این روند نهاد ها , سازمانها و شرکت های تولیدی از مدیران و متخصصین با توانمندی سطح متوسط به بالا تهی تر و تهی تر می شود و نتیجه این است که می بینیم..... اگر ارچلیک الان در این جایگاه قرار گرفته , نقش بی نظیر آن 3 نفر و مدیرانشان که در ابتدا محور واحد تحقیق و توسعه شرکت رادر دست گرفتند , نباید نادیده گرفته شود. اگر مقاله ای ,اختصاصا ,درباره این افراد و چالشها و تعاملاتشان نگارش شود , بسیار آموزنده و خواندنی خواهد بود.
نوشته شده توسط میترا شربیانی در تاریخ ۱۳۹۲/۸/۲۹
0
0

ممنون از مطلب بسیار مفیدی که آماده کرده بودبد .
نوشته شده توسط سارا مباشری در تاریخ ۱۳۹۲/۹/۸
0
0

نام:
پست الکترونیکی:
نظر شما:

هم آفرينی با کمک، هم فکری و هم راهی شما به سرچشمه ای از آموزه های مهم و کاربردی مديريت فناوری و مالکيت فکری تبديل خواهد شد.