بايد مجالی برای نوآوری ايجاد کرد
۱۳۹۳/۳/۹
نوشته سياوش ملکی‌فر- عضو هيات مديره انديشکده آصف (malekifar@yahoo.com)

 
  
اين نوشته در تاريخ 10 خرداد 1393 در روزنامه دنيای اقتصاد منتشر شد (لينک) که در ادامه عيناً تقديم می‌شود:
--------------

بسياری از شرکت‌ها کار خود را با يک ايده نو شروع می‌کنند. هدف آنها به بازار رساندن محصول يا خدمتی نوآورانه است. اما چيزی نمی‌گذرد که گرفتار انبوه فعاليت‌هاي اجرايي می‌شوند و کارآفرين يا تيم کارآفرينان اين شرکت‌ها از غلبه "حاشيه" بر "متن" به شدت گلايه مي‌کنند. از اين که به جای پژوهش و نوآوری، حالا بايد به بيمه کارکنان بپردازند، از پله‌هاي سازمان امور مالياتي بالا و پايين بروند، فيش حقوقي صادر کنند، عيدي و پاداش و سنوات را حل و فصل کنند، ابراز ناراحتي مي‌کنند. برخي از آن‌ها مي‌گويند: "ما شرکت تاسيس کرديم تا بتوانيم با تمام قوا بر نوآوري متمرکز شويم، اما شرايط به گونه ديگري پيش رفت. حالا ديگر فرصتی برای پژوهش و نوآوري نداريم".

حق با آن‌هاست. مديريت اجرايي شرکت‌هاي کوچک، آن هم در يک بازار پرنوسان، کاري دشوار و پرچالش است که وقت و انرژي زيادي مي‌گيرد. ماجرا وقتي حادتر مي‌شود که به خاطر بياوريم، در شرکت‌هاي کوچک و متوسط دانش‌بنيان، معمولاً شخص بنيان‌گذار يا کارآفرين، بزرگترين سرمايه شرکت و قلب تپنده آن محسوب مي‌شود. اوست که آينده شرکت را به وضوح مي‌بيند، اوست که با خلاقيت خود شرکت را پيش مي‌برد، اوست که مي‌تواند فضاي شرکت را آکنده از انگيزه‌ و انرژي‌ کند، و اوست که مي‌تواند در برابر ناملايمتي‌هاي بازار و کسب‌وکار بايستد، و اگر زمين خورد، دوباره برخيزد و خود و کارکنان شرکت را پيش ببرد.

اما اين افراد پژوهشگر و نوآور نه تنها علاقه‌ای به پيگيری روزمره امور اداری و مالی ندارند و اين کار تمرکز پژوهشی آنها را به هم می‌زند، بلکه مهارت و دانش انجام اين امور را هم ندارند و بايد اصول اوليه مديريت مالی و اداری را در عمل و با آزمون و خطا بياموزند. همين امر برای شرکت‌های نوآور کوچک بسيار هزينه‌زا است. نکته اينجاست که شرکت‌های کوچک بنا به ماهيت خود، توان پذيرش ريسک مالی و فنی زيادی ندارند. بنابراين افزايش هزينه‌های مستقيم و غيرمستقيم عملياتی و دوری آنها از پژوهش و نوآوری، بسياری از آنها را زمين می‌زند.

به همين دليل باز کردن مجالی برای تمرکز بر پژوهش و نوآوری در اين شرکت‌ها کليدی است. يکی از راهکارهای اين کار، تفکيک به موقع و هوشمندانه مالکيت از مديريت است. يعنی اگرچه بنيان‌گذار/کارآفرين (که همان پژوهشگر يا نوآور اصلي شرکت نيز به شمار مي‌رود)، در بدو تاسيس هم مالک و هم مدير شرکت است، اما ظرف مدت کوتاهي، مديريت اجرايي شرکت را به يک مدير شايسته مي‌سپارد و با سازوکار‌هايي همچون اعطاي سهام متناسب، وي را در موفقيت شرکت سهيم مي‌کند.

در صنعت ايران نيز می‌توان شرکت‌های نوآور و کوچکی را ديد که با تفکيک خردمندانه مديريت از مالکيت، به نوآوری‌های خود تداوم و استحکام بخشيده‌اند. شرکت "هم‌افزايي فناوري‌هاي همگرا"، يکي از شرکت‌هاي نوآور ايراني است که در خط مقدم فناوري‌هاي پيشرفته گام بر مي‌دارد. نام اين شرکت ريشه در فناوري‌هاي همگرا دارد: نانوفناوری، زيست‌فناوری، فناوری اطلاعات و فناوری شناختي. اين فناوري جديد را "فناوري همگرا" مي‌نامند که حاصل همگرايي چهار فناوري بسيار پيشرفته تشکيل‌دهنده خود است. گرچه فناوري‌هاي همگرا کاربردهاي فراواني دارند، اما شرکت همگرا بر توسعه حسگرهاي گازي مبتني بر نانولوله‌هاي کربني متمرکز است که مي‌توانند مقادير بسيار ناچيز انواع گازها را در هوا تشخيص دهند. به علاوه، توسعه حسگرهاي بيولوژيک با کاربردهاي پزشکي نيز در دستور کار اين شرکت قرار دارد. اکنون همگرا کمتر از 10 رقيب جدي در سطح بين‌المللی دارد که با يکي از آن‌ها در اروپا نيز وارد همکاری راهبردی شده است.

ايده نوآورانه شرکت همگرا، در دل پژوهش دوره دکترای بنيان‌گذار شرکت شکل گرفت. وي پس از اتمام دوران تحصيل خود، اين شرکت را بنيان نهاد و توانست با جلب مشارکت يک سرمايه‌گذار ايراني، شرکت همگرا را به راه بيندازد. اما بنيان‌گذار شرکت، از همان ابتدا، مديريت اجرايي شرکت را نپذيرفت و آن را به يک مدير تحصيل‌کرده، امين، خوش‌فکر و بانشاط واگذار کرد. گرچه واگذاري مديريت اجرايي شرکت در سال‌هاي ابتدايي شکل‌گيری آن، خطراتی نيز دارد، اما همگرا اين خطر را پذيرفت تا بال‌هاي بنيان‌گذار شرکت را نبندد، و اجازه دهد او همچنان بر پژوهش و نوآوری متمرکز بماند.

بنيان‌گذار همگرا اگرچه مالکيت بخشي از سهام شرکت را در اختيار دارد، اما مدير اجرايي شرکت خود نيست. او اکنون، رهبري فرآيند نوآوری همگرا را برعهده دارد: به جاي سروکله‌زدن با اداره دارايي، بيمه، شهرداري و ... و پرداختن به امور اجرايي وقت‌گير و پرحاشيه به چشم‌انداز و راهبرد کلان همگرا مي‌انديشد، با پژوهشگران همگرا هم‌فکری مي‌کند، پروژه‌های پژوهشی شرکت را در مسير درست هدايت مي‌کند، و البته، هرکجا که لازم باشد، به ياري مديرعامل شرکت مي‌آيد. همين حفظ تمرکز پژوهشی و نوآورانه شرکت، همگرا را قادر ساخته است که در حوزه‌ای بسيار پيشرفته نوآور بماند.

بنابراين تداوم و استحکام فرآيند نوآوری در شرکت‌ها (به ويژه شرکت‌های کوچک فعال در صنايع پيشرفته) بسيار کليدی است. همين تجربه موفق ايرانی نشان می‌دهد که جدا کردن محاسبه شده و خردمندانه مديريت اجرايي از "رهبری نوآوری" می‌تواند يکی از سازوکارهای حفظ تمرکز در پژوهش و نوآوری باشد.




نظر کاربران

با تشکر از نویسنده محترم مقاله. رهبر نوآوری باید یک سوپر من باشد که هم پژوهش-هم توسعه فناوری-هم طراحی-هم ساخت و تولید-هم تجاری سازی را مدیریت کند. مقاله به نکته دقیقی اشاره کرده است. با سپردن مدیریت اجرایی و حتی مرحله تجاری سازی به مدیر اجرایی، نوآوران می توانند بر دیگر مراحل علمی و مهندسی مدیریت بهتری داشته باشند.
نوشته شده توسط ساسان صدرایی در تاریخ ۱۳۹۳/۳/۱۵
0
0

سلام؛ در پاراگراف نخست «به ایده نو» اشاره کردید؛ به نظرشما شروع کارافرینی مبتنی بر محصول گرایی است یا تیم گرایی یاچیز های دیگر است؟یا اینکه همزمان کارافرینان باید روی محصول، تشکیل تیم، محل ومنطقه کسب وکار،فناوری های در دسترس و...تمرکز بکنند؟
آیا در پژوهش های شرکتهای موفق اولویتی توصیه شده؟مثلا گفته شده که کارافرینان باید روی بازاریابی،امور فنی، انتخاب سرمایه انسانی وامور مالی آگاهی داشته باشندآیا جداکردن مدیریت از مالکیت به این موضوع لطمه نخواهد زد؟ در چه فصلی از عمر شرکت باید این کار راکرد؟
نوشته شده توسط mohammadi در تاریخ ۱۳۹۳/۳/۲۴
0
0

نام:
پست الکترونیکی:
نظر شما:

هم آفرينی با کمک، هم فکری و هم راهی شما به سرچشمه ای از آموزه های مهم و کاربردی مديريت فناوری و مالکيت فکری تبديل خواهد شد.