اين نوشته در روز پنجشنبه ۲۸ بهمن ۱۳۹۵ در صفحه نخست روزنامه شرق منتشر شد. متن اين نوشته در ادامه عينا به همراهان عزيز هم‌آفرينی تقديم می‌شود:
—————————————-
آشناپنداری یا دژاوو (به فرانسوی: déjà vu) حالتی ذهنی است که در آن فرد در حـالی کـه بـرای نخـستـین بـار بـا چیزی، کسی یا جایی مـواجــه می‌شود احساس می‌کند آن را قبلا دیده و تجربه کرده است. ایـن احســاسِ آشناییِ عجیب، برای بسياری از ما پيش آمده و موضوع جديدی نيست. نقطه مقابل اين حالت ذهنی که می‌توان آن را ناآشناپنداری ناميد، در فضای نوآوری اهميتی ويژه دارد.
منظور از ناآشناپنداری، حس رویارویی با چيزی برای نخستين بار است در حالی که در حقيقت فرد در گذشته‌ی خود بارها و بارها آن چيز را مشاهده يا تجربه کرده است. آنها که از توان ناآشناپنداری برخوردارند، می‌توانند چيزهايي را ببينند که پيش از اين هم وجود داشته و برای همه عادی شده‌اند. به حدی عادی، که ديگران وجود آن چيزها را فرض می‌گيرند و ديگر به آن فکر نمی‌کنند.
افراد، سازمان‌ها و حتی مردمان و حاکمان کشورها در گذر زمان به کارها و شيوه انجام آنها خو می‌گيرند. آن‌قدر که پس از مدتی کسی نمی‌پرسد این کار چرا باید انجام شود و چرا با وجود تغییر مداوم شرايط پيرامونی، انجامش بايد حتما به همین یک شيوه به‌خصوص باشد. پيشرفت فزاينده فناوری، هر روز تغييرات فراوانی را وارد جامعه بشری یا بدان تحميل می‌کند. اين محصولات و خدمات فناورانه جديد بر تمامی ابعاد زندگی تاثيرات کوتاه و بلندمدت دارند. اگر اين تغييرات فناورانه را در کنار تغييرات شگرف جمعيتی، آب و هوايي، اقتصادی یا سياسی قرار دهيم، در عمل محيط پيرامونی هر روز در حال تغيير است. آیا با این باور و درک این مهم، مديران و کارکنان سازمان‌ها هر روز می‌انديشند که آيا انجام کارهايي که پيش از اين انجام می‌دادند لازم است؟ آيا تمام آن کارها را بايد به همان شيوه گذشته انجام دهند؟
برای نمونه، در سال‌های اخير با ورود ساعتهای هوشمند به بازار، انقلابی در صنعت ساعت‌سازی به پا شده است. ساعتهای هوشمند با انواع و اقسام امکاناتی که در اختيار کاربران قرار می‌دهند، انتظارها از مفهوم و کاربری ساعت را به شدت تغيير داده‌اند. مردم امروزی، انتظار دارند که ساعت مچی، علائم حياتی آنها را پايش کند، تعداد قدم‌های آنها و کالری مصرف شده را بشمارد، قرارهای کاری‌شان را یادآوری کند، در مورد پاسخ‌گويي به تماس‌های تلفنی تصمیم بگیرد، به حساب‌های بانکی‌شان دسترسی داشته باشد و مغایرت‌گیری کند و مدام گام‌هایی فراتر از نیازهای شناخته‌شده و روزمره آنها بردارند. ساعت هوشمند شرکت اپل، مدت کوتاهی پس از ورود به بازار، تمامی فرضیات اين صنعت را به هم ريخت و در مقام دوم حجم فروش ساعت در جهان، پس از برند رولکس ایستاد. هر ساعت‌سازی که اين تحولات پيرامونی را ناديده گرفته يا بگيرد، يا تاکنون زمين خورده يا به زودی از صحنه رقابت محو خواهد شد. حال اگر به درون شرکت‌های سازنده ساعتهای سنتی برويد، خيلی‌ها به فعاليت‌های جاافتاده و شيوه انجام آنها در چند دهه گذشته خو گرفته‌اند و خواسته يا ناخواسته بر تدوام آنها اصرار می‌ورزند. بسیاری از مديران اين شرکت‌ها بر حفظ مدل کسب‌وکار سنتی شرکت خود ـ که احتمالا در گذشته عامل موفقيت آن بوده ـ پافشاری می‌کنند. در چنين شرايطی، وجود افرادی که توان «ناآشناپنداری» داشته باشند، برای اين شرکت‌ها و بقای‌شان کليدی است. کسانی که می‌توانند از عادت‌ها و روتين‌ها فاصله بگيرند و آنچنان آنها را ارزيابی کنند که گويي برای نخستين بار با آن روبه‌رو می‌شوند. کسانی که در ارزيابی‌های تازه به تازه خود، واقعيت‌های جديد محيط پيرامونی را هم با چشم بینا و گوش شنوا حس می‌کنند.
هر چه سرعت تحولات پيرامونی بيشتر شود، توان ناآشناپنداری برای موفقيت شرکت‌ها و افراد، کليدی‌تر است. اکنون شرکت‌های موفق و پيشرو به مديرانی نياز دارند که هر روز فرضيات سنتی شرکت‌شان را از نو بررسی و ارزيابی کنند. از لحظه گذر از ورودی ساختمان شرکت، از خودشان بپرسند: آيا با وجود پيشرفت در فناوری‌های ارتباطاتی، مکان فيزيکی شرکت بايد به همان اندازه و در جای قبلی باشد؟ آيا با پيشرفت سريع کسب و کارهای آنلاين، تکيه بر شبکه توزيع پيشين که به سختی هم ایجاد شده، کار درستی است؟ آيا با وجود تغيير ترکيب جمعيتی کشور، تمرکز بر همان مشتريان قبلی به نفع است؟ آيا با توجه به پيشرفت فزاينده فناوری در حوزه انرژی‌های تجديدپذير، همچنان تمرکز بر بازار کشورهای نفتی اشتباه نيست؟ و …
آشکار است که توان ناآشناپنداری برای همه شرکت‌هايي که به دنبال نوآوری هستند کليدی است. با اين وجود، در شرايط کنونی ايران، اين توانمندی می‌تواند گوهری مديريتی در بسياری از سازمان‌های دولتی باشد که حمکران بخش عمده اقتصاد کشور هستند. در ايران، نسلی از مديران محترم، چندين دهه است که سکان راهبری سازمان‌های دولتی را در دست دارند و با قبول مسئوليت‌های مختلف، بين اين سازمان‌ها جابه‌جا می‌شوند. بيشتر اين مديران به فرآيندهای ناکارآمد و فرسوده‌ی کاری در سازمان‌های دولتی خو گرفته‌اند. محدوديت‌های بين‌المللی در سال‌های گذشته هم مزيد علت شده تا اين مديران، تغييرات محيط پيرامونی و پيامد آنها بر کارکردهای سازمانی خود را نبينند يا ناديده بگيرند. اکنون کار به‌جايي رسيده که بسياری از اين سازمان‌ها حتی توجيه ادامه فعاليت نیز (دست کم به شکل کنونی) ندارند. اما همان مديران از درک همين موضوع آشکار عاجز شده‌اند.
اکنون دولتی‌ها به نسل جديدی از مديران نياز دارند که: (۱) با روند تحولات بين‌المللی و پيامدهای آشکار و پنهان آنها آشنا باشند و (۲) با تکيه بر توان ناآشناپنداری، فرآيندهای کاری و مدل کسب‌وکار سازمان تحت مديريت خود را يک به يک دوباره ارزيابی کنند و (۳) شجاعت و جسارت تغيير و بهبود سازمانی بر پايه نتايج اين ارزيابی را داشته باشند. با وجود اين نياز، در شرايط موجود اگر کارشناس يا مديری جوان جسارت کرده و ناکارآمدی‌های آشکار سازمان‌های دولتی را به آن مديران قديمی یادآور شود، به چوب بی‌تجربگی و توهم بافی رانده می‌شود و در صورت تکرار اين جسارت، از چرخه پيشرفت شغلی و سمت‌های مديريتی حذف می‌شود!
از همين رو مديرانی با سه ويژگی بالا در فضای سازمان‌های دولتی بسيار نادر و انگشت‌شمارند. به همين دليل اميد چندانی هم به نوآوری در بخش دولتی نمی‌توان داشت. اما شرکت‌های خصوصی ايرانی به ويژه آنها که باور نوآوری در سر دارند، بايد به سرعت و به شکلی فعال و حساب شده به دنبال جذب یا پرورش مديرانی باشند که ناآشناپنداری را هم در سبد توانمندی‌های خود داشته باشند و به هیچ بهانه و با هیچ مانعی، از این مهم بازنمانند و عقب ننشینند. تا حاکمیت و دولت هست، آب باریکه آخر ماه بخش دولتی جاری است، اما بخش خصوصی، حیاتش و مماتش در گرو نوآوری است.
هنوز نظری داده نشده است.