اين نوشته در تاريخ ۲۴ شهریور ۱۳۹۷ در روزنامه دنیای اقتصاد منتشر شد که در ادامه به شما همراهان خوب هم‌آفرينی تقدیم می‌شود:
—-
برخی از مدیران ارشد شرکت‌های ایرانی که تصمیم می‌گيرند ورودی جدی به حوزه‌ی نوآوری داشته باشند یا دست‌کم بخت شرکت تحت مدیریت خود را در این حوزه بیازمایند، تیمی محدود از همکاران خوشفکر و علاقمند را گردهم آورده و در فعالیت‌های نوآورانه درگیر می‌کنند. سپس اجرا و پیگیری تمامی پروژه‌ها و فعالیت‌های نوآورانه‌ی شرکت را به همین جمع اندک می‌سپارند و ورود سایر مدیران و همکاران را به این دایره محدود می‌کنند. به بیانی ساده، نوآوری عمدتا در جمعی محدود و اختصاصی از هواداران نوآوری خلاصه می‌شود. معمولا یکی از بنیان‌گذاران یا مدیران ارشد شرکت پای ثابت این تیم نوآوری است. بخش عمده‌ای از زمان حضور من به عنوان مشاور نوآوری در شرکت‌های ایرانی نیز در کنار همین تیم‌های خوشفکر متولی نوآوری سپری می‌شود.
مديران شرکت‌ها نگرانند که فعالیت‌های نو و متفاوت، باعث تعلل و تاخیر در فعالیت‌های روزمره و موجود سازمان‌شان شوند. آنها نیک می‌دانند که قواعد حاکم بر حوزه نوآوری با رویه‌های موجود شرکت هم‌خوانی ندارند. از همین رو، تیم نوآوری را از گروه‌های کاری موجود شرکت مجزا می‌کنند و قواعد جدید و متفاوتی را بر آن حاکم می‌کنند. این کار کم‌ترین تهدیدات را متوجه فرآيندها و فرهنگ موجود کسب‌وکار می‌کند و چابکی اقدامات نوآورانه را به مراتب افزايش می‌دهد. به عبارت دیگر، تیم نوآوری در ابتدای کار خود درگیر بروکراسی و باورهای جاافتاده در شرکت نمی‌شود و ایده‌های نو را با سرعت بیشتری به مرحله اجرا می‌رساند.
این تدابیر احتیاطی در ابتدای شکل‌گیری فعالیت‌های نوآورانه‌ی شرکت‌ها می‌توانند کارگشا بوده و باعث روبه‌رو نشدن یا گریز تیم نوآوری از مقاومت‌های اولیه شوند. اما تداوم آنها از موانع مهم نوآوری در شرکت‌های ایرانی است. منظور از تداوم این تدابیر این است که موضوع نوآوری در میان جمع برگزیده‌ای از همکاران شرکت برای مدتی بیش از چند ماه محدود بماند و بدنه سازمان و بخش بزرگی از همکاران شرکت از این دایره بسته بیرون بمانند.
زمانی که تنها تعداد اندکی از همکاران شرکت در جلسات، گفتگوها و پروژه‌های نوآورانه مشارکت دارند، به مرور زمان، ذهنیت و نوع نگاه آنها به نوآوری و راهکارهای آن تغییر می‌کند و آمادگی‌شان برای پذیرش و پیشبرد پروژه‌های تغییر بیشتر می‌شود. اما مشارکت تعداد اندکی از کارکنان، به معنای دور ماندن مابقی همکاران شرکت از گفتمان نوآوری است. همین دوری به تدریج باعث می‌شود که فاصله‌ای مشهود میان نوع نگاه و عملکرد تیم نوآوری با سایر همکاران و به ويژه مديران شرکت شکل بگيرد. در نتیجه، نه تنها سایر همکاران با موضوع نوآوری احساس نزدیکی نمی‌کنند، بلکه آن را باشگاهی انحصاری و دور از دسترس خود می‌بینند. در این شرایط طبیعی است که حس مشارکت و مالکیت نسبت به پروژه‌ها و فعالیت‌های نوآورانه نداشته باشند و حتی خواسته یا ناخواسته در برابر پیشبرد آن پروژه‌ها مقاومت کنند.
تداوم این عدم همراهی به تدریج هسته‌ی نوآور را در برابر بدنه اصلی کسب‌وکار، فعالیت‌ها و گفتمان جاافتاده‌ی شرکت قرار می‌دهد. مقاومت‌های ناشی از این تقابل نه تنها تحول نوآورانه را در دست‌انداز انداخته و از شانس موفقیت آن می‌کاهد، بلکه به تدریج تیم نوآوری را در موضع دفاعی و ضعف قرار می‌دهد. همین پدیده در بلند مدت می‌تواند به توقف کامل فعالیت‌های تیم نوآوری و حذف آن از سازمان بیانجامد.
از سوی دیگر، زمانی که بخش‌های مختلف شرکت (همچون بازاریابی، بازرگانی، تدارکات، حقوقی، اداری، تولید یا …) مشارکتی موثر در فرآيند نوآوری نداشته باشند، بخش مهمی از اطلاعات و دانش مرتبط و لازم وارد این فرآيند نمی‌شود. برای نمونه عدم مشارکت واحد بازاریابی در فرآيند نوآوری باعث می‌شود که شناخت سازمان از مشتری به اندازه‌ی کافی به فعالیت‌های نوآورانه تزریق نشود. نادیده گرفتن یا دریافت ناقص اطلاعات موجود شرکت درباره‌ی مشتریان بالفعل و بالقوه و نیازهای پنهان و آشکار آنها می‌تواند پیامدهای ناگواری برای نوآوری‌های شرکت در پی داشته باشد. همراه نکردن مدیران و همکاران واحدهای بازرگانی و تدارکات نیز می‌تواند باعث شود که نقطه نظرات، پیشنهادات و نیازهای برخی از شرکای تجاری همچون تامین‌کنندگان یا برخی فرصت‌های محیط پيرامونی به خوبی رصد نشوند. عدم مشارکت مشتاقانه و خلاقانه مدیران و همکاران دیگر واحدها نیز پیامدهای منفی کم‌وبیش مشابهی بر فعالیت‌های نوآورانه و شانس موفقیت آنها خواهند داشت.
در شرکت‌های ايرانی، به واسطه حضور پررنگ نیروهای جوان و تحصیل‌کرده، تلاش هدفمند برای فراگیر کردن نگاه و فعالیت‌های نوآورانه در کل شرکت از اهمیت دوچندانی برخوردار است. بسیاری از این جوانان با وجود تحصیل در مقاطع کارشناسی ارشد و دکترا و داشتن تمایلات نوآورانه و پژوهشی، در فعالیت‌های روتین و تکراری به کار گرفته شده‌اند و مجالی برای طرح یا آزمودن ایده‌های نو ندارند. آنها در عمل ناچارند که به فرآيندها و کارهای جافتاده‌ی شرکت وفادار بمانند و به هيج وجه از آنها تخطی نکنند. گاهی پافشاری آنها بر طرح ایده‌های نوآورانه، از نگاه سنتی سازمان به عنوان نوعی رفتار چالشی و منفی تلقی می‌شود و ارتقا و پيشرفت شغلی آنها را به خطر می‌اندازد. این افراد که می‌توانند باارزش‌ترین دارایی هر شرکت نوآوری باشند، به تدریج می‌آموزند که پیشنهادات یا انتقادات نوآورانه خود را سانسور کرده و خط‌کش‌ها و چارچوب‌های موجود را به چالش نکشند.
تلاش برای فراگیر کردن نوآوری در سراسر سازمان، این هسته‌های خفته و پراکنده‌ی نیروهای خلاق و مستعد را بیدار و فعال می‌کند. به تجربه دریافته‌ام که این افراد خلاق به اخبار و فعالیت‌های هسته‌ی اولیه نوآوری در شرکت‌شان حساس هستند و از هر فرصتی برای برقراری ارتباط و پیوستن به فعالیت‌های آینده‌ساز استقبال می‌کنند. همدلی و همراهی این همکاران در سطوح مختلف سازمانی می‌تواند رمز موفقیت و ماندگاری فرآيند نوآوری در شرکت‌ها باشد. اما باید دقت داشت که فراگیر کردن فعالیت‌های نوآوری در کل شرکت، امری اتفاقی نیست و نیاز به برنامه‌ریزی و اقدامات هوشمندانه دارد تا با کم‌ترین پیامدهای منفی همراه باشد.
بنابراين باشگاه هواداران نوآوری در شرکت‌ها نباید اختصاصی باشد. باید همه مدیران و کارکنان سازمان بدانند که نوآوری ويژه افراد یا بخش ويژه‌ای از سازمان نیست. شرکت‌ها باید تابلو ورود ممنوع را از سر در این باشگاه بردارند و آن را به محلی فراگیر برای کل سازمان تبدیل کنند. هدف نهایی باید تبدیل بخش عمده‌ای از مدیران و همکاران شرکت، به هواداران، مشوقان و همراهان نوآوری باشد. همه مديران و کارکنان شرکت باید تااندازه‌ای از فعالیت‌های نوآورانه‌ی شرکت و نقش آنها در رشد و سودآوری سازمان باخبر باشند. تک‌تک آنها باید این شانس را داشته باشند که در صورت آمادگی آنها و صلاحدید سازمان، به گود نوآوری وارد شوند و نقشی مستقیم یا غیرمستقیم در فعالیت‌های نوآورانه بازی کنند. همه کارکنان سازمان باید به نقش خود در نوآوری‌های سازمان و موفقیت‌های ناشی از آن آگاه بوده و از این جهت به خود ببالند و خود را عضو باشگاه نوآوری بدانند.
هنوز نظری داده نشده است.