اين نوشته در تاريخ ۲ تیر ۱۳۹۷ در روزنامه دنیای اقتصاد منتشر شد که در ادامه تقدیم شما همراهان خوب هم‌آفرينی می‌شود:
برخی از مديران ایرانی که مایلند شرکت‌شان نوآور باشد و از اين راه رشد بيشتری را تجربه کنند می‌پرسند که: “برای نوآور شدن باید چه کار جدیدی انجام دهيم؟” من معتقدم که اين پرسش دقیق نیست. ريشه اين پرسش، در يک ذهنيت نادقیق از نوآوری است. ذهنيتی که نوآوری را جدا از کسب‌وکار روزانه شرکت می‌داند. گويي شرکت‌ها برای بقا باید یک‌سری کارهای واجب را حتما انجام دهند؛ کارهايي که نمی‌توان از آنها دست برداشت يا در انجام آنها کوتاهی کرد. اما اگر مايل بودند می‌توانند از آن کارهای واجب فراتر رفته و کارهای جديدی بکنند تا نوآور شوند! از اين منظر، نوآوری يک افزودنی دلبخواهی است!
اين ذهنيت نادقیق یکی از موانع مهم نوآوری در شرکت‌های ایرانی است. اين ذهنيت می‌تواند به تصميمات اشتباه بیانجامد، زیرا نوآوری را در تقابل با کارکردهای عملياتی و کليدی شرکت قرار داده و در نتيجه آن را در حد امری با اولويت دست چندم پایین می‌آورد. کارهای عملیاتی و کلیدی را که نمی‌توان معطل نگه داشت و منابع لازم را به آنها اختصاص نداد. اما لابد نوآوری را می‌توان بعدا شروع کرد!
اين ذهنيت، باعث می‌شود مديران درحدی به نوآوری بپردازند که کوچکترین تغییری در کارکردهای عملیاتی و کلیدی شرکت انجام نشود!! بنابراین حتی زمانی که مدیر ارشد بر نوآوری تاکید دارد، افراد جديدی در شرکت جذب و در ساختمان یا طبقه مجزایی متمرکز می‌شوند. بازديدها و سرمايه‌گذاری‌هایی هم انجام می‌شود، اما بین این فعاليت‌ها و فعاليت‌های کليدی سازمان هيچ ارتباط ارگانيک و نظام‌مندی برقرار نمی‌شود. به عبارتی، جزيره‌ای به نام نوآوری در شرکت ايجاد می‌شود.
برای مثال، فرد يا گروهی در شرکت متولی نوآوری می‌شوند اما همچنان همان محصولات قبلی به همان شیوه قبلی توليد شده و به همان روش‌های پيشين وارد همان بازارهای موجود می‌شوند! تصميمات به همان شیوه قبلی اخذ می‌شوند و قدرت تاثیرگذاری بر تصمیمات همچنان کاملا در اختیار مدیران عملیاتی است و فرد متولی نوآوری و دیدگاه‌های وی جایگاهی در تصمیمات مهم و کلیدی سازمان ندارد. واضح است که پس از مدتی، چون نوآوری در کسب‌وکار شرکت جريان نمی‌یابد، مديران به اين نتيجه نادرست می‌رسند که سرمايه‌گذاری در نوآوری از ابتدا اشتباه بوده و همان جزيره نوآوری در عمل تعطیل می‌شود.
برخی مديران با اين استدلال که نوآوری ماهيتی خلاق دارد و جنس نيروی انسانی درگير در فعاليت‌های نوآورانه با کارکنان حوزه عمليات روزانه شرکت متفاوت است، همان رويکرد جزيره‌ای به نوآوری را دنبال می‌کنند. یعنی یک واحد نوآوری در شرکت تشکیل می‌شود که ارتباط ارگانیک و پیوسته‌ای با مابقی واحدها و بخش‌های سازمان ندارد. این رويکرد جزيره‌ای يک آسيب مهم ديگر هم دارد. وقتی فرآيند نوآوری با کسب‌وکار اصلی شرکت پیوسته نباشد، مثل کارکردهای ديگر تحت تاثير اهداف راهبردی شرکت قرار نمی‌گيرد. در نتیجه فعاليت‌های نوآورانه ساز جداگانه‌ای می‌زنند و از اهداف راهبردی شرکت تبعيت نمی‌کنند يا کاملا با آن همراستا نیستند. همين ساز و نوای مجزا، فعاليت‌های نوآورانه را تاحدودی ناکارآمد می‌کند به گونه‌ای که اثر آن بر خروجی‌های قابل سنجش شرکت کم و ناچيز خواهد بود. همين ناکارآمدی باعث شکنندگی و آسيب‌پذيری فرآيند نوآوری می‌شود. پس از مدتی این ساز ناکوک، تضعیف و نهایتا تعطیل می‌شود.
شايد بپرسيد اگر پرسش “برای نوآور شدن باید چه کار جدیدی انجام دهيم؟” نادرست است، پرسش صحيح چه می‌تواند باشد؟ پرسش صحيح این است که: “کدام کارهای ما مانع نوآوری است؟” شرکت‌ها در بدو شکل‌گيری معمولا چابک و نوآور هستند. شکل‌گيری بيشتر شرکت‌ها نتيجه تشخيص صحیح يک خلا در بازار و به‌کارگيری روشی نوين برای پرکردن آن جای خالی است. اما به مرور زمان، نگاه‌ها، ارزش‌ها، مهارت‌ها، ساختارها و فرآيندهایي در شرکت شکل می‌گيرند که هدف آنها کمک به انجام بهتر و کارآمدتر فعاليت‌های روتين و تکراری است. به همين دليل به تدريج چابکی، انعطاف‌پذيری و نوآوری از اين شرکت‌ها رخت برمی‌بندد و آينه نوآوریِ آنها زنگار می‌گيرد.
لازمه زنده کردن نوآوری در اين شرکت‌ها، زدودن اين زنگارهاست. به عبارت ديگر، نوآوری بيش از اين که از جنس آرايش باشد، از جنس پيرايش است. شرکت‌ها بايد موانع نوآوری را یک به یک از خود بزدایند. موانعی که در طول زمان شکل می‌گيرند و سد راه نوآوری می‌شوند. شرکت‌ها در راه نوآوری بايد در نگاه‌ها، ارزش‌ها، مهارت‌ها، ساختارها و فرآيندهای اساسی کسب‌وکار خود کاوش کرده و از آينه‌ی نوآوری زنگارزدايي کنند. از قضا بسياری از اين زنگارها و موانع نوآوری، بيش از اين که فيزيکی و سخت‌افزاری باشند، ذهنی و نرم‌افزاری‌اند. به همين دليل تغيير مسير شرکت‌های جاافتاده به سمت نوآوری، معمولا پس از يک تحول فکری نزد مديران شرکت رخ می‌دهد. نکته مهم اين است که اين زنگارزدايي را بايد روی آينه اصلی شرکت اعمال کرد نه اين که آينه جديدی خريد يا ساخت.
سلام.
از موانع اصلی عدم نوآوری خود مدیریت های عامل هستش که دیدگاه های بسیار سخت و سنتی و با ترس و دلهره ی از دست دادن منابع و پول هستش.
تا زمانی که این مدیران بر سر کار شرکت ها هستند چند دستگی و بی انگیزگی برای رشد نوآوری هیمشه مشهود است.
سلام.
از موانع اصلی عدم نوآوری خود مدیریت های عامل هستش که دیدگاه های بسیار سخت و سنتی و با ترس و دلهره ی از دست دادن منابع و پول هستش.
تا زمانی که این مدیران بر سر کار شرکت ها هستند چند دستگی و بی انگیزگی برای رشد نوآوری هیمشه مشهود است. با تشکر